On a tous vécu cette scène.
Un collègue coupe systématiquement la parole en réunion. Un manager fait des remarques floues qui démotivent son équipe. Un participant monopolise l’espace pendant un atelier. Et pourtant… personne ne dit vraiment les choses.
Pas parce qu’on manque d’idées. Parce que donner un feedback honnête est inconfortable. On craint de blesser, de créer un malaise, ou simplement de ne pas trouver les bons mots.
C’est précisément là que l’improvisation théâtrale devient un terrain d’entraînement fascinant. Dans les ateliers imprO2, les exercices de jeu et de mise en situation permettent de tester différentes manières de formuler un retour, d’observer les réactions, d’ajuster sa posture. Et surtout, de comprendre une chose essentielle : un bon feedback ne consiste pas à “dire ses quatre vérités”. Il s’agit de créer les conditions d’un échange utile.
Le feedback n’est pas un verdict
Dans beaucoup d’entreprises, le feedback reste associé à l’évaluation. Quelque chose qui tombe “d’en haut”. Une note implicite. Une correction.
Résultat : dès qu’un retour commence par “je voulais te parler de quelque chose…”, les défenses se lèvent.
En improvisation, ça ne fonctionne pas comme ça. Après une scène, les retours servent à faire progresser le jeu, pas à juger les personnes. On ne cherche pas le coupable d’une scène ratée ; on cherche ce qui pourrait nourrir la prochaine.
Cette nuance change tout.
Un feedback utile décrit une situation et ses effets. Il ouvre un dialogue au lieu de fermer la conversation.
Par exemple, entre :
- “Tu es agressif en réunion”
- et “Quand tu réponds avant la fin des phrases, j’ai du mal à aller au bout de mes idées et je me sens coupée”
… l’impact n’est pas du tout le même.
Le premier enferme. Le second donne une information exploitable.
Un bon feedback commence par des faits précis
C’est l’un des apprentissages les plus marquants dans les jeux de rôle d’entraînement : plus un retour est vague, plus il crée de la confusion.
Quand on improvise une scène de recadrage ou de tension, beaucoup de participants commencent par :
- “Tu n’es pas assez impliqué”
- “Tu communiques mal”
- “Tu prends trop de place”
Mais très vite, on réalise que l’autre ne sait pas réellement de quoi on parle.
Être précis change complètement la qualité de l’échange.
Feedback : parler des faits… et de ce que ça produit chez soi
Dans les ateliers, un autre déclic revient souvent : rester uniquement factuel peut rendre le discours froid ou mécanique.
Dire :
“Tu es arrivé en retard trois fois cette semaine.”
c’est factuel.
Mais ajouter :
“Et ça me met en difficulté pour lancer l’atelier sereinement.”
permet à l’autre de comprendre l’impact humain de la situation.
C’est une compétence relationnelle précieuse : exprimer à la fois les faits observables et l’émotion ou la conséquence vécue.
Pas pour culpabiliser. Pour clarifier.
En improvisation, on parle souvent de “jeu incarné”. Le spectateur croit à une scène quand les enjeux émotionnels sont visibles. Dans les relations professionnelles, c’est un peu pareil : un feedback devient plus authentique quand il ne ressemble pas à un script RH récité sans implication.
Le silence : cet outil qu’on oublie toujours
C’est probablement le moment le plus inconfortable des exercices.
Quelqu’un formule enfin un retour difficile… puis un silence s’installe.
Et presque systématiquement, le réflexe arrive :
on meuble.
On reformule. On s’excuse. On atténue. On ajoute dix arguments de trop.
Alors qu’en réalité, ce silence est souvent indispensable.
Dans les entraînements improvisés, les participants découvrent progressivement que laisser quelques secondes après un feedback permet à l’autre d’assimiler ce qui vient d’être dit. Le cerveau a besoin de temps pour encaisser une émotion, comprendre un message, organiser une réponse.
Le silence n’est pas un vide relationnel. C’est un espace laissé à l’autre.
Et c’est loin d’être naturel.
Sur scène comme en entreprise, beaucoup cherchent à réduire immédiatement la gêne. Pourtant, les échanges les plus sincères passent souvent par ces quelques secondes suspendues.
“Passer le micro” : la partie la plus importante du feedback
Un piège fréquent consiste à considérer le feedback comme un monologue.
On parle. On explique. On justifie. Puis on estime avoir “fait le job”.
Mais dans les mises en situation imprO2, on travaille beaucoup un autre réflexe : redonner la parole à l’autre le plus vite possible.
Autrement dit : passer le micro.
Une question ouverte peut transformer totalement la conversation :
- “Qu’est-ce qui se passe pour toi quand je te dis ça ?”
- “Comment tu comprends ce que je viens d’exprimer ?”
- “Qu’est-ce que tu retiens de ce retour ?”
Ces questions ont plusieurs effets très puissants.
D’abord, elles permettent à l’autre d’exister dans l’échange au lieu de subir un discours. Ensuite, elles donnent accès à son interprétation réelle. Et c’est souvent là qu’on découvre des décalages inattendus.
Il arrive qu’une personne entende :
“Tu n’es pas fiable”
alors que l’intention initiale était :
“J’ai besoin de plus de visibilité sur les délais.”
Sans cet espace de dialogue, chacun repart avec sa propre version de la conversation.
En improvisation, on apprend vite qu’une scène avance grâce à l’écoute des propositions de l’autre. Le feedback fonctionne pareil : il devient constructif quand il cesse d’être unilatéral.
Pourquoi l’improvisation aide autant à travailler le feedback
Parce qu’elle permet d’expérimenter sans conséquence réelle.
Dans un exercice, on peut tester une formulation maladroite, observer son effet immédiat, puis recommencer autrement. On sent physiquement ce qui ouvre la relation… et ce qui la ferme.
Les participants découvrent souvent que :
- parler moins fort améliore parfois l’écoute ;
- ralentir le rythme change la qualité de l’échange ;
- une question sincère vaut mieux qu’un long argumentaire ;
- et qu’un feedback efficace demande autant d’écoute que de courage.
Ces apprentissages sont difficiles à acquérir uniquement avec des concepts théoriques ou des slides. Ils passent par l’expérience vécue.
C’est d’ailleurs ce qui rend les outils issus de l’improvisation particulièrement utiles en entreprise : ils travaillent les soft skills dans des situations concrètes, humaines, imparfaites… donc réalistes.
Conclusion : et si le vrai enjeu du feedback était la qualité de la relation ?
On imagine souvent qu’un feedback réussi dépend surtout des “bons mots”.
Mais les ateliers d’improvisation montrent autre chose : ce qui transforme réellement un échange, c’est la qualité de présence à l’autre.
Être clair sans écraser. Dire les choses sans surjouer. Accepter le silence. Laisser de la place à la réponse. Écouter ce qui revient.
Le feedback devient alors beaucoup plus qu’un outil managérial. Il devient une manière de construire des relations de travail plus lucides, plus fluides et souvent plus humaines.
Et si le vrai défi n’était pas seulement d’apprendre à mieux parler… mais à mieux écouter ce qui se passe après avoir parlé ?
